En 2010, j’ai rejoint IBM comme consultant via le programme MEA Consulting by Degrees, un parcours très sélectif pour les nouveaux diplômés au Maroc et aux Émirats Arabes Unis. Je suis resté chez IBM jusqu’en 2015, et les cinq années entre les deux ont façonné ma façon de penser la vente, la livraison de projets, les partenariats stratégiques, et finalement le type d’environnement de travail que je veux réellement.
Dubaï : l’immersion qui a donné le ton
Le programme a commencé par une formation immersive à Dubaï. J’ai été placé dans une salle avec d’autres nouvelles recrues de toute la région, travaillant à leurs côtés, et rencontrant tôt des dirigeants seniors d’IBM. Cette immersion comptait moins pour le contenu de la formation elle-même que pour le standard qu’elle établissait : c’était un programme conçu pour avancer vite et attendre beaucoup, dès le premier jour.
2011 à 2013 : vente, livraison, et la discipline des deux
Pendant deux ans, j’ai fait partie de l’équipe ITS au sein de Global Technology Services. Le rôle se répartissait entre deux disciplines très différentes, et je devais être compétent dans les deux à la fois.
Côté vente, je menais fréquemment le processus de vente pour des appels d’offres publics, c’est là que j’ai réellement appris la mécanique d’un cycle de vente de bout en bout, pas seulement le pitch, mais la structuration, le positionnement, le suivi. Côté livraison, j’accompagnais des directeurs de projet en tant que chef de projet sur des projets stratégiques, passant des mois sur des sites clients dans la banque et les télécoms, gérant le plan d’action quotidien. Tenir les deux côtés à la fois, vente et livraison, m’a appris quelque chose que la plupart des rôles à fonction unique n’enseignent pas : comment un contrat gagné doit survivre au contact de la réalité de sa livraison.
Une exposition stratégique au-delà de mon rôle
Mon travail au sein de GTS m’a aussi entraîné dans des planifications stratégiques internes et externes et des réunions qui dépassaient mon périmètre formel. Cette exposition a affiné mes instincts de planification stratégique et ma compréhension de la façon dont les partenariats stratégiques se construisent et se maintiennent réellement, non comme une compétence abstraite, mais par une exposition répétée à la façon dont ces conversations se déroulent à un niveau senior.
Mi-2013 : un changement délibéré vers la vente STG
À la mi-2013, je suis passé au département STG dans un rôle de vente, une fonction véritablement différente de ce que je faisais en GTS. J’y ai bien performe en termes d’objectifs de vente et d’engagement des partenaires commerciaux, mais ce qui comptait plus que la performance elle-même, c’est ce que ce changement m’a enseigné : que je pouvais assumer un rôle non familier et y être efficace rapidement, plutôt que d’avoir besoin d’années pour trouver mes repères dans quelque chose de nouveau.
Ce que cinq années à travers différents rôles m’ont réellement appris
Être exposé à différents rôles et départements en peu de temps a compressé beaucoup d’apprentissage en quelques années. Cela a aussi fait quelque chose de moins évident : cela m’a aidé à comprendre qui je suis, ce que je veux réellement, et quel rôle je suis fait pour jouer.
IBM m’a donné une compréhension fondamentale de la façon dont une grande entreprise fonctionne réellement. J’ai appris à naviguer dans des structures organisationnelles complexes, à gérer des projets avec une vraie discipline, et à me comporter avec l’étiquette professionnelle que cet environnement exigeait. C’était un cadre réel où la communication, le travail d’équipe et la résolution de problèmes devaient se produire à l’intérieur de processus établis, non autour d’eux.
Cela a aussi clarifié quelque chose que je n’aurais pas pu articuler avant de le vivre : ce que je valorise dans un lieu de travail. Le type d’environnement, de culture et de style de management qui s’aligne réellement avec où je voulais aller, non en théorie, mais sur la base de cinq années de comparaison directe entre différentes équipes et rôles au sein de la même entreprise.
Comment cela s’inscrit dans les quatre piliers
Intention. Choisir le programme Consulting by Degrees, et plus tard choisir de passer à la vente STG, étaient deux décisions délibérées, non une dérive. Chacune était un pari conscient sur une direction que je voulais tester.
Continuité. Cinq années, deux fonctions très différentes, et la discipline de gérer un plan d’action quotidien sur des sites clients pendant des mois. C’est là que j’ai construit le muscle pour une exécution soutenue, non seulement des poussées d’effort.
Maîtrise / الإحسان. Maîtriser le processus de vente complet pour les appels d’offres publics, et bien performer en vente STG pour atteindre des objectifs dans une fonction non familire, ont tous deux nécessité le type de maîtrise qui ne vient que de faire le travail à répétition et de prendre les retours au sérieux.
Impact. L’impact le plus clair de ces cinq années n’était pas un contrat conclu ou un projet livré. C’était la connaissance de soi : une compréhension précise du type de travail, de culture et de leadership que je veux réellement, qui a façonné chaque décision que j’ai prise depuis.
Pour conclure
IBM ne m’a pas seulement donné un titre de poste. Cela m’a donné cinq années d’exposition directe et exigeante à la façon dont les grandes organisations fonctionnent réellement, et la clarté de savoir ce que je voulais bâtir ensuite.
De l’intention à l’impact, c’est là que j’ai appris que la compétence dans un rôle n’est pas la même chose que l’alignement avec lui, et que comprendre la différence, tôt, vaut plus que n’importe quelle réussite individuelle en chemin.
